Chi phí chung: vùng bóng mờ của mọi mô hình dự án

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào vận hành theo mô hình dự án, “chi phí chung” luôn là phần khó chạm tới nhất. Nó nằm ngoài danh mục chi phí trực tiếp và ít khi xuất hiện trong hợp đồng, nhưng lại chi phối biên lợi nhuận của từng dự án rõ hơn gần như mọi yếu tố khác.

Ở nhiều nơi, khi dự án báo vượt chi hoặc lợi nhuận thấp, người ta tìm lỗi ở đội hiện trường, ở tạm ứng, ở giá thuê ngoài, nhưng rất hiếm khi ai quay lại nhìn cách phân bổ chi phí chung. Và chính sự lơ mơ ấy khiến doanh nghiệp đánh mất năng lực đọc được hiệu quả thật của từng công việc.

Về bản chất, chi phí chung là phần chi phí chạy ngầm qua toàn bộ hoạt động: vận hành văn phòng, nhân sự quản lý, trang thiết bị, khấu hao, chi phí phần mềm, và các khoản hỗ trợ giữa các nhóm. Không dự án nào tồn tại độc lập với nó, nhưng cũng hiếm khi dự án nào gánh đúng phần mình tiêu thụ.

Tại nhiều doanh nghiệp, chi phí chung được gom về tài khoản trung tâm, và cuối kỳ, kế toán mới phân bổ theo một tỉ lệ ước lượng: thường theo doanh thu hoặc quy mô hợp đồng. Cách làm này tiện, nhanh, có vẻ hợp lý về mặt báo cáo; nhưng về mặt quản trị, nó giống như phủ một lớp sơn đều lên bức tường lồi lõm. Những dự án hiệu quả bị chia bớt lãi, những dự án khiến chi phí đội lên lại được “chia sẻ lỗ” với phần còn lại. Kết quả là, lãnh đạo không nhìn thấy đâu là dự án sinh lời thật, đâu là dự án chỉ tồn tại nhờ trung bình cộng.

Mục lục bài viết

Phương pháp phân bổ chi phí chung phổ biến và điểm yếu mỗi loại

Không có phương pháp phân bổ nào hoàn hảo, nhưng hiểu điểm yếu của từng loại giúp doanh nghiệp chọn đúng công cụ cho bối cảnh của mình.

1. Phân bổ theo doanh thu

Chi phí chung được chia theo tỷ lệ doanh thu mỗi dự án đóng góp vào tổng. Dự án doanh thu 3 tỷ gánh 30% chi phí chung, dự án 1 tỷ gánh 10%.

Điểm yếu: Phương pháp này trừng phạt dự án doanh thu cao nhưng không phản ánh mức tiêu thụ chi phí chung thực tế. Một dự án nhỏ nhưng phức tạp về quy trình, cần nhiều giờ giám sát và phê duyệt, thực ra tiêu thụ chi phí chung nhiều hơn một dự án lớn chạy trơn tru. Dùng phương pháp này, lãnh đạo sẽ đánh giá sai khả năng sinh lời của cả hai.

2. Phân bổ theo giờ công trực tiếp

Chi phí chung chia theo số giờ nhân công trực tiếp từng dự án sử dụng. Dự án cần nhiều nhân lực hơn gánh chi phí chung nhiều hơn.

Điểm yếu: Giả định rằng chi phí chung phát sinh tỷ lệ thuận với giờ lao động, điều này đúng với chi phí quản lý nhân sự, nhưng sai với chi phí công nghệ, khấu hao thiết bị, hay chi phí kinh doanh. Dự án ít người nhưng dùng nhiều phần mềm đặc thù sẽ bị phân bổ thiếu.

3. Phân bổ theo chi phí trực tiếp

Chi phí chung tính theo phần trăm của chi phí trực tiếp. Dự án có chi phí trực tiếp cao gánh chi phí chung nhiều.

Điểm yếu: Dễ dẫn đến vòng lặp méo mó, dự án đã có chi phí trực tiếp cao (thường là dự án phức tạp hơn) lại bị gánh thêm chi phí chung lớn, khiến báo cáo lợi nhuận của chúng trông tệ hơn thực tế. Ngược lại, dự án nhẹ về chi phí trực tiếp nhưng nặng về quản lý lại bị đánh giá quá tích cực.

4. Phân bổ theo hoạt động: Activity-Based Costing (ABC)

Mỗi hoạt động chi phí chung (họp, phê duyệt, kiểm tra chất lượng, hỗ trợ IT…) được xác định chi phí riêng, sau đó phân bổ cho dự án theo mức độ sử dụng thực tế từng hoạt động.

Điểm yếu: Chính xác nhất, nhưng phức tạp nhất về dữ liệu. Đòi hỏi ghi nhận chi tiết từng hoạt động, điều khó thực hiện nếu không có hệ thống đủ tốt. Khi triển khai nửa vời, ABC tốn chi phí thu thập dữ liệu nhiều hơn giá trị thông tin mang lại.

Điểm mù ở đây không nằm trong toán học mà nằm ở nhận thức. Khi chi phí chung bị biến thành một khối “vô danh”, doanh nghiệp cũng đánh mất cơ chế phản hồi. Nếu không biết chi phí quản trị nào đang chiếm tỷ trọng lớn nhất, nếu không biết nhóm nào, hoạt động nào đang khiến chi phí chung tăng, nếu không có sự gắn kết giữa chi phí quản lý và từng dòng doanh thu cụ thể, mọi nỗ lực tối ưu chỉ là đoán mò.

Khi nào chi phí chung cần được rà soát lại

Chi phí chung không phải một con số cố định. Nó thay đổi theo quy mô, theo nhịp kinh doanh, và theo cấu trúc dự án. Vấn đề là nhiều doanh nghiệp chỉ rà soát chi phí chung một lần khi lập kế hoạch đầu năm, rồi áp nguyên tỷ lệ đó cho 12 tháng tiếp theo, bất kể thực tế vận hành thay đổi ra sao.

Dưới đây là những tín hiệu cho thấy đã đến lúc cần xem lại cách phân bổ chi phí chung:

Tín hiệu 1: Biên lợi nhuận gộp dao động bất thường dù điều kiện thị trường không đổi. Nếu một dự án tương tự về quy mô và loại hình cho ra biên lợi nhuận chênh nhau 8 đến 12% giữa các quý, khả năng cao là cách phân bổ chi phí chung đang tạo ra méo mó, không phải dự án thật sự kém hiệu quả hơn.

Tín hiệu 2: Tổng chi phí chung tăng nhưng không ai chỉ ra được lý do cụ thể. Khi chi phí chung tăng 15% so với năm trước mà bộ phận tài chính chỉ có thể giải thích chung chung là “chi phí vận hành tăng”, đó là dấu hiệu dữ liệu chi phí chung đang không đủ chi tiết để phân tích.

Tín hiệu 3: Doanh nghiệp đang mở rộng sang loại hình dự án mới. Khi danh mục dự án thay đổi (ví dụ từ dịch vụ tư vấn sang phát triển phần mềm, hay từ dự án ngắn hạn sang hợp đồng dài hạn) tỷ lệ chi phí chung cũ không còn phù hợp. Loại hình dự án khác nhau tiêu thụ chi phí chung theo cách hoàn toàn khác.

Tín hiệu 4: Chi phí chung vượt 25 đến 30% tổng chi phí dự án. Không có ngưỡng tuyệt đối, nhưng khi chi phí chung chiếm tỷ trọng lớn bất thường, đây là lúc cần bóc tách để tìm điểm nghẽn, thay vì tiếp tục chia đều và xem đó là “bình thường”.

Tín hiệu 5: Một số dự án liên tục thua lỗ dù nhóm thực hiện tốt. Khi người thực hiện làm đúng quy trình nhưng báo cáo vẫn ra số xấu, rất có thể phương pháp phân bổ chi phí chung đang gánh lên đó nhiều hơn mức hợp lý.

Khi chi phí chung trở thành chỉ báo hiệu suất

Nhiều nhà quản lý vẫn tin rằng “chi phí chung thì khó bóc tách”, nhưng thực tế, chính công nghệ đã làm điều ấy trở nên khả thi. Khi mỗi hoạt động vận hành (họp, giao việc, kiểm tra, phê duyệt, thanh toán) đều có dữ liệu thời gian và người tham gia, việc quy chi phí quản lý cho từng dự án đã không còn là điều mơ hồ. Cái khó giờ nằm ở việc doanh nghiệp có dám đối diện với con số thật hay không, thay vì ở kỹ thuật.

Và khi dữ liệu được tái cấu trúc đúng cách, điều thú vị xảy ra: chi phí chung không còn là gánh nặng, mà trở thành chỉ báo hiệu suất tổ chức. Doanh nghiệp nhìn ra ngay một bộ phận đang làm tốt hơn, một quy trình đang tốn nhiều giờ phê duyệt, hay một hệ thống đang chiếm quá nhiều chi phí vận hành. Việc phân tích chi phí chung lúc ấy trở thành thước đo năng suất ẩn thay vì chỉ là bài toán kế toán. Mỗi phần chi phí chung chính là cái giá của sự thiếu hiệu quả nào đó, và thấy rõ được nó, doanh nghiệp mới có cơ hội sửa.

Một hệ thống như CostDesk xây dựng trên chính triết lý ấy: giữ chi phí chung trong bức tranh dự án thay vì tách nó ra, đặt nó về đúng vị trí vốn có và vẫn đo được, truy được tới từng dự án.

Khi đó, kiểm soát chi phí thực chất là phân định đúng: phần nào tạo ra giá trị, phần nào chỉ làm tăng ma sát vận hành. Doanh nghiệp đọc được khác biệt này sẽ ra quyết định khác hẳn doanh nghiệp vẫn mù mờ trong chính sổ sách của mình. Công ty bạn đã phân bổ chi phí chung đúng cách, hay vẫn đang “chia sẻ lỗ” cho nhau?